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投递人 itwriter 发布于 2019-02-21 19:20 原文链接 [收藏] ? ?

  编者按:本文是 2018 年 30 位成功的创业精英分享的 30 条创业心得和经验,内容涵盖管理、研发、产品、销售、招聘等各个方面。看了这篇文章,相信你对创业会有全新的认识。

  (一)如何打造有价值的人际关系

  Mike Steib 在非常年轻的时候就担任 NBC 和 Google 的高管,他现在担任的职位是 XO 集团的首席执行官。他和大家分享了打造有价值的人脉网络的经验。

  如果你想建立一个有价值的人脉网络,你必须关注你能为别人带来什么,而不是别人能为你带来什么。在我看来,每个人都有四种类型的人脉网络:陌生的、熟悉的、亲密的、有价值的。它们之间的关系就像下面这个同心圆所展示的那样:

  陌生的人脉网络和熟悉的人脉网络很容易理解,分别指那些你不认识的和你与之相识的人。亲密人脉网络是指那些你非常了解的人。有价值的人脉网络是那些你与之建立深厚关系和友谊的人。有价值的人脉网络会对你的职业生涯和你想要的生活产生非常重要的影响。

  要想让更多的人进入你的有价值的人脉网络,你需要遵循下面这三个步骤:

  • 通过初次接触和建立联系,让来自陌生人脉网络中的人进入你的熟悉人脉网络中。

  • 通过了解他们、了解你们之间的共同点以及你能够在哪些方面为他们提供帮助,从而让你的熟悉人脉网络中的人进入你的亲密人脉网络中。

  • 通过投入和贡献让你的亲密人脉网络中的人的生活变得更美好,从而让他们从你的亲密人脉网络进入你的有价值的人脉网络。

  要想建立一个成功的人脉网络,你必须具有这样的心态:你是基于了解、欣赏和帮助对方的渴望而建立一段人际关系的。这是建立真正持久的人脉关系的唯一途径。你为其他人提供的帮助决定了你的影响力和你的生活。当你采用这种方法时,一些奇妙的的事情就会发生:你建立的人脉关系会在几年里生根发芽,然后回过头来以一种让你意想不到的方式帮助你并改善你的生活。

  (1)从陌生到熟悉

  要想与一个人的关系迅速地从陌生转变为熟悉,你需要做到下面三点:

  • 显得亲切友好。

  • 开始一段简短但愉快的谈话。

  • ?#20146;?#23545;方的名字。

  (2)从熟悉到亲密

  你希望与你熟悉的人中的一部分建立起更加亲密的关系。你可以通过问下面这些问题来了解更多有关对方工作的事情,同时鼓励对方和你分享跟更多信息:

  • 和我?#27493;?#20320;们公司的商业模式是什么吧,谁向谁付钱,谁为谁提供价值?

  • 你们能让客户从众多竞争对?#31181;?#38388;最终选择你,和你们的竞争对手相比,你们的优势究竟是什么?

  • 你当初加入这个行业,最吸引你的东西是什么呢?

  • 你的公司的整体业务量有多大?

  • 有没有一些会影响你们公司业务的新?#38469;酰?/p>

  • 听起来你现在已经非常成功了,你觉得让人们在工作中无法获得成功的因素都?#24515;?#20123;?

  • 你最?#19981;?#20320;工作中的哪个部分?为什么?

  (3)从亲密到有价值

  要想让人进入你的有价值的人脉网络中,这需要你为对方付出努力和真诚的关怀。你需要为对方的成功投入自己的努力。下面我分享三?#32844;?#21161;他人的方法,你在这个过程中?#37096;?#20197;培养你的有价值的人脉网络:

  • 分享知识。?#19994;?#20320;与对方在专业领域内的重叠部分,分享一些你知道对方能从中得到启发和收获的知识。

  • 建立连接。帮助你人脉网络中的人的最好方法之一就是扩展他们各自的人脉网络。

  • 提供支持和友谊。

  ?#20146;。?#20320;正在建立一个你真正?#19981;?#30340;人脉网络,而且希望看到你人脉网络中的人都能获得成功。你对人脉网络的互动贡献得越多,大家就会越期待与你建立的人际关系,当他们需要建议和帮助的时候,他们就越有可能想到你。

  (二)通过撰写产品回忆录来提炼产品原则

  在最开始做产品经理时,Trello 的 Nikita Dyer miller 就采用了一种做法来开始每一个新角色:她通过一系?#24515;?#37096;采访来记录产品原则,通过?#21019;?#20135;品的历史来规划产品的未来。她通常会花两周时间采访公司内部各个层级的人,包括创始人、CEO、工程师、产品经理和设计师、销售等群体。采访问题通常围绕这些关键问题展开:

  • 在这个产?#20998;校?#20320;最不?#19981;?#30340;部分是什么?#20309;?#20160;么不?#19981;叮?#20197;及你认为这个功能部分是如何出来的?

  • 在这个产?#20998;校?#20320;最自豪的部分是什么?

  • 你认为客户对产品的哪些功能特性最?#34892;?#36259;?以及为什么会这样认为?

  之后,Miller 会评估所有的内部采访内容,寻找重复出现的主题以及异常值,并编制了一个最初的列表,其中包含最初的 10-12 条产品原则,整个产品团队最终将其精简为 5 条。

  与产品特性一样,产品原则也需要权衡取舍。你不会想要一个不是经过艰难选择而历练出来的产品或产品团队。

  (三)为你自己写一份用户指南

  作为医疗科技初创公司 PatientPing 的创始人兼 CEO,Jay Desai 看到过太多团队因为对如何更好地与他人?#29486;?#23384;在微妙的误解而停滞不前。因此,他编写了一份用户指?#24076;?#31867;似于你在新买的电饭煲包装?#27427;?#30340;那种用户指南。这本指?#29616;?#35201;写了他认为最适宜的团队管理方案、工作中的一些失误、还有一些成功的经验等。为了写出这本指?#24076;琂ay Desai 进行了深刻的自我反省,回顾了在管理 PatientPing 时犯的一些错误,同时也从早年在金融领域和医疗保健领域的工作中?#39029;?#20102;一些不足。

  这本指南给 Jay Desai 以及他的公司 PatientPing 带来的帮助包括:

  首先,如果想要让候选员工知道公司的所有工作都是公开透明的,那就要落实到实际中,而不是夸夸其谈。Desai ?#25285;?ldquo;在招聘的过程中,候选人往往会问到一些关于企业文化的问题,我会回答说我会保无保留地让他们了解我个人、整个公司以及企业的价值观。当然,这些话想必也在之前的管理者那里听到过。紧接着,我会让他们阅读我写的这本指?#24076;?#35753;他们更好地了解公司的管理模式,明白我们对于自我意识以及由此产生的?#29486;?#31934;神的重视。这些候选人都认为这本指南非常的具有启发性,也能帮助他们更好地做出最后的选择。”

  其次,新员工的入职培训是非常重要的。Desai ?#25285;?ldquo;入职的前四天,这些员工需要了解一些有关公司的信息,简单地接触一些业务。到了周五,我会安排和新员工进行第一次一对一会面。为加强了解,我会在周三时把指南发给他们,让他?#20146;?#32454;阅读。通常情况下,他们都会表示‘这太棒了!?#19968;?#21435;也要写一个自己的工作指南。两周后,他们就会?#30740;?#22909;的指?#21916;?#31295;发送给我。这样,只要一个月的时间,我们彼此之间就有了足够的了解,进而为相互信任的建立打下基础。”

  最后,管理者可?#22253;?#33258;己的弱点展示出来。很多领导者十分重视弱点的展示,他们认为如果你能够开诚布公地谈论自己的弱点,你会从中受益良多。但这是一件很困难的事,否则就会有更多的人这样做。但如果换一种方法,用书面?#38382;?#23558;你的弱点写出来,会更加有效。因为这样一来,员工就有充足的时间去了解你的优缺点。作为领导者,我会首先把自己的弱点列出来。这样一来,员工就会觉得,人人都不完美,人人都有缺点。

  (四)利用这个框架来衡量和优化产品与市场需求的契合度

  硅?#20219;?#25968;不多的普遍真理之一是,每一家创业公司在早期阶段都着眼于实现产品和市场需求的相契合。但在如何实现这一目标的问题上,大多数创始人都在黑暗中摸索。

  Rahul Vohra 是 Superhuman 公司的联合创始人兼 CEO,在花了两年多时间让他的创业公司起步之后,他被困在了一个十字路口,开始寻找一个方向。于是他建立了自己的方法论来寻找与市场需求相契合产品,并慷慨地与我们分享他的经验。这篇文章获得了成千上万的浏览量,显然 Vohra 的用来确保产品与市场需求相契合的方法引起了大?#19994;?#20849;鸣。

  为了评估 Superhuman 的产品和市场需求的契合度,Vohra 在做用户调研时会问以下几个问题:

  (1)如果你不能再使用 Superhuman,你会有什么感觉?①非常失望;②有点失望;③不失望

  (2)你认为哪类人人会从 Superhuman 这款产品身上受益最多?

  (3)你从 Superhuman 身上得到的主要益处是什么?

  (4)你希望我们如何进一步改进 Superhuman?

  这么做的目标是什么?确保至少有 40% 的用户在他们的生活中没有 Superhuman 这款产品后会感到失望。但是在第一次调查中,Superhuman 的数据?#23545;?#20302;于这个阈值。

  为了提高产品与市场需求契合度的“分数”,Vohra 用其他三个调研问题来?#21644;?#36807;细分数据来寻找产品的支持者,构建 Superhuman 的高期望用户的用户画像,?#19994;?#20135;品给用户带来的主要益处,从而改进产品的关键地方,同时梳理产品路线图。产品路线图分为两部分:对用户?#19981;?#30340;产品部分加大投入,解决那些拖后腿的产品问题。通过让产品和市场需求契合度的分数成为最明显的衡量标准,并继续调研新用户和调整产品,Superhuman 在短短三个?#24452;?#20869;就将“如果你不能再使用 Superhuman,你将非常失”的用户比例提高至 58%。

  (五)用这些练习?#21019;?#26029;闲?#27169;?#35753;交流直面你的脆弱之处

  创业者想要的不只是建议,他们想要的是真正有用的建议。但在科技领域,会议和鸡尾酒会层出不穷,这里面的交流充斥着闲聊和肤浅的建议。Anita Hossain 建议,要举办一场能让大家真正去行动并留下深刻印象的活动,就要把脆弱性作为中心话题。

  Hossain 分享了一个能让人们更快敞开心扉的方法:让每个人在索引卡上匿名写下一件让他们在工作中感到担忧或焦虑的事情,一件他们觉得无法与很多人分享的事情。然后将这些卡片彻底洗牌,在桌子上的每个座位上放一张卡片。理想情况下,每个人都能收到别人的卡片,他们就嫩刚看到其他人也像他们一样有恐惧和脆弱点。Hossain 曾看到过这样的卡片内容:“我觉得我在为其他所有人呐喊鼓劲,但没人为我呐喊鼓劲。”、“每当我做产品 Pitch 的时候表现不好时,我都感到我让整个团队失望了。”

  (六)把入职通知变成庆祝

  Gusto 的 CEO Josh Reeves 认为:“企业不会说服求职者加入,求职者也不会说服企业雇佣他们。双方都在试着探索:彼此?#29486;?#33021;否共创辉?#20572;?rdquo;Gusto 公司为小型企业提供薪水计算、福利安排、人力?#35797;?#26381;务。仅用六年时间,Reeves 就将 Gusto 从一家只有三名员工的小公司打造为拥有 600 多名员工的独角兽。Reeves 分享了自己的一个心得:把入职通知变成庆祝

  原始入职通知的做法:最后一轮的面试过后,通过者被电话通知成功获得这个工作,公司的管理者在通话中为他们喝彩,与他们共享这一激动的时刻,然后向他们介绍招聘的细节。

  Reeves 的将入职通知变成庆祝的做法:在每个招聘小组中,由三到四名成员共同确认通过者的录用,为他们喝彩,并分享他们在面试中遇到的趣闻轶事,然后由招聘经理向他们介绍招聘细节。

  当一个团队很小的时候,每一个新队员的加入都会产生巨大的影响。因此,当一家创业公司发掘一位人才时,拨出聘用电话的确是一件激动人心的事。毕竟,这可能会为团队带来巨大的改变。但是,当一家创业公司发出第 501 份工作邀请时,如何才能维持最初的兴奋程度呢?

  Reeves 认为,把招聘过程想象成一个漏斗会有所帮助。如果你的公司已经享誉世界,所有的员工都听说过公司,应聘人员要么是主动申请工作的人,要么是你物色的人。接下来的面试、谈话、推荐信核查和工作会议等进一步的筛选过程,都是为了弄清楚:这是我们想纳入团队的那个人吗?因此,到了招聘的最后阶段,参与招聘的每个人其实可能已经花了很多时间,能?#19994;?#21512;适的人填补空缺岗位,确实值得庆祝。因此,Gusto 一直把发出工作邀请的行为视为激动人心的时刻。

  但这不仅仅是一场为新员工加油打气的“拉拉队的比赛”。在最初的掌声和欢呼声逐渐平息后,每个团队成员?#33267;?#21457;言几分钟,讲述他们面试中引起共鸣的时刻,分享他们对于?#24515;?#21040;新队员如此激动的原因。然后,Reeves 会进入附近的一个议事室,再就剩下的招聘细节进行更私密的交谈。

  当然 Reeves 不可能一直面试每一位应聘者,并亲?#22278;?#20986;每一次聘用电话。但 Gusto 为每个空缺职位设立了招聘小组,这是创业公司可以效仿和扩展的 Gusto 方式。

  创业公司需要更加有意识地扩展自己的文化,并保持招聘过程的?#32454;?#24615;,尤其是在公司高速增长时期。首先,把招聘看作是寻找一致性,而不是扩大你团队规模的方式或者拷?#26159;?#22312;员工的机会。无论要招聘第 5 个人还是第 5000 个人,?#23478;?#32771;虑招聘理念的核心要素,努力将它们系统化,并对其他人进?#20449;嘌担?#35753;他们对你公司的文化形成一种共同的管理意识。

  (七)深入研?#23458;?#38431;的多样性

  在科技领域,人才多样?#21592;?#21578;正?#25214;?#25104;为表明公司在多元化和包容性方面表现的核心组成部分。但 Atlassian 负责公司多样化融合的主管 Aubrey Blanche 认为,你需要通过观察团队的多样性而不仅仅是整个公司的多样性,从而来改变你处理多元化和包容性数据的方式。很重要的一点是,每个团队都是不同的,你不能用公司的多样性数据来衡量一个团队的多元化情况。她?#25285;?ldquo;在团队层面,你将真正感受到在日常工作中体验不同观点和视角对你做出更好决策和获得更好的结果所产生的影响。”

  对团队多样性方面的了解可以更容易地以更有意义的方?#25509;?#21709;带来改变。例如,在企业层面,Atlassian 发现,在 2017 年,14.6% 的?#38469;?#21592;工是女性。但是当 Blanche 查看团队的数据时,她发现三分之二的开发软件的小团队只有一名女性员工。女性员工的这种分布可能会让女性员工有孤立感,所以 Blanche 开始致力于为女性员工创造跨团队沟通联系的方式,比如非正式的咖啡约会计划和更有组织的同事辅导圈。

  (八)定期与投资人沟通

  Front 的创始人 Mathilde Collin 亲身体会到,虽然创业者很容易陷入经营创业公司的日常波动和混乱之中,但将一种自律的心态运用到你所做的每一件事上是一种用来提升创始人形象的简单有效方法。Collion 的一个非常著名的自律行为例子是她精心设计的一封电子?#22987;?#27169;板:她每个月都会按照这个模板给投资者发送的最新消息。下面是这份模板的真实案例:

  自从 Collin 开始做天使投资以来,Collin 对向投资者展示专注所起作用的重要性坚信不疑。她?#25285;?ldquo;当一位创始人给我发了两三封类似上面这种?#22987;?#21518;,我马上就能知道这家公司是否会成功。”

  定期交流的作用难以置信的?#30475;蟆?#22914;果你不能定期给投资人发送公司的这种状况更新,你可能会成为那些不成功的创业公司之一。

  (九)抢在别人之前,?#19994;?#26377;潜力的新市场

  Gil 是一名创始人和天使投资人,有过多年的公司管理和咨询经验,帮助公司在小众市场的基础上迅速扩张。凭借自己在一些大型初创企业的底层工作经验,Gil 总结出了四条原则,帮助潜在的创始人、员工和投资人发掘其他人正在忽视的不明显的机会。

  在边缘创新。许多创意在获得大众青睐之前,往往都会被边缘化。能有很大市场的想法一开始看起来都很奇怪,这和硅谷著名投资人 Chris Dixon 的观点类似,他认为所有东西一开始看起来都像玩具。他?#25285;?ldquo;创新往往来自那些愿意随意摆弄东西的人。”许多趋势?#38469;?#20110;小社群,然后最终在其他地方流行起来。未来已来, 它只是分布不均。发现不明显的市场是指要比其他人先发现创新的领域。

  寻找不明显的市场。为了帮助潜在的创始人、员工和天使投资人?#19994;?#24182;挖掘不明显的市场,Gil 已经?#19994;?#20102;最好的市场类型,并将其定义为三种原型:新?#38469;酢?#30475;起来?#23548;?#20294;并不?#23548;?#30340;市场、利基市场。

  新?#38469;酢?/strong>一个典型的不明显的市场是早期的新?#38469;酰?#36825;些?#38469;?#38750;常新,非常前沿,以至于人们并没有想清楚它将如何发展,许多人认为它只是一个闪闪发光的玩具,并不会快速发展。当涉及到不确定的新?#38469;?#26426;会时,人们习惯性地低估了?#38469;?#36827;步发展的速?#21462;?#25105;们应该了解哪些组合发展较快,或者?#25285;?#21738;些?#38469;?#22312;被人们快速地接受。为了获得最新和最好的新?#38469;酰?#24314;议你在网上查一查,你认识的最聪明的人在做什么? 也许这是他们的业余爱好,或者他们正在为他们的论文而努力。又或许,你所有的同事都对某个特定的话题漠不关心,比如加密货?#19968;?#26426;器学习。

  看起来很?#23548;罚?#20294;不是。在 Gil 看来,另一种不太明显的市场是一种乍一看太有竞争力,但在再回头看?#26412;?#20250;发现它是还是有很大空间的。?#23548;?#30340;市场本身并不是一个负面信号。如果这是个好主意,就会有其他人拿着铲子在你身边挖宝藏。即使他们先到达那里,他们挖的洞比你的深,你也不应该放手。如果你四处看看,你可能会发现它实际上是空的,不管这是因为没有人有一个?#25353;?#30340;产品,还是有很多玩家几乎没有区别。当涉及?#25509;导?#30340;市场时,你需要弄清楚是否有主导者会杀了你,或者是否有真正的机会 成为第一个提供客户真正想要的东西的人”。

  由于许多有趣的市场只是看起来很?#23548;罚珿il 提出了一系列问题来寻找开放空间的信号:

  • 评估竞争对手。 竞争对手有任何优势吗? 这是一支?#25353;?#30340;、可以快速跟进的团队吗? 他们的品牌有多强?很多好主意都不能很好地执行,所以如果你能?#30475;?#36215;来,做好它,你就能赢。

  • 寻找结构性缺陷。有没有不公平的分配机制或其他?#20064;? 一些?#23548;?#30340;市场确实?#23548;?#19981;堪,或者不值得竞争。向大型制药公司销售软件工具就是一个例子,因为只有一小部分客户。教育科技是另一个最近有很多动作的领域,但很难获得关注。“尽管我很?#19981;?#36825;个影响巨大的行业,但在美国没有人愿意为此买单,而且存在很多结构性问题。物联网也存在同样的问题。大型企业有一个显著的优势,因为它们可以整合和分销,而不是像初创企业那样只生产一种智能设?#31119;?#36825;种设备不会大规模生产。

  • 弄清楚是否有空间。 它是赢者通吃还是赢者获得大部分市场的情况? 还是更多的是寡头垄断结构? 你需要评估有多大的空间。人们通常认为游?#26041;?#26463;了,如果你看看支付领域,情况并不总是如此。

  • 预测潜在的顾客。 顾客真的获得优质的服务了吗? 整体的渗透率有多高?应该有多高? 有多少人在实际使用这个产品,真正的潜力是什么? 这些问题可?#21592;?#26126;现有产品并不好。Dropbox 传播的部分原因是,人们确实有这种需求。仔细想想,应该使用云存储解决方案的总人数与所有在线使用文件的人非常接近。如果你在 Dropbox 出现之前计算过,有多少人在使用某个提供商,又有多少人应该使用云存储,你会发现这些数字是错的。这可能是在餐巾纸上快速计算得到的答案。

  从战?#22278;?#38754;上讲,要在竞争激?#19994;?#39046;域中开辟出一片天地,创业者应?#27599;?#34385;到他们不得不使用的工具,而投资者可以考虑他们的投?#39318;?#21512;公司中正在使用的工具。两家公司都可以在公司创建过程中寻找一些看起来很痛苦但可以通过软件解决的问题。对我来?#25285;?#25237;资 Checkr 和 Gusto 这样的公司根本不用?#28079;越睿?#22240;为我看到其他的创业公司都在思考如何解决这些问题,他们是潜在客户。

  利基市场。当判定一个市场能有多大时,创业者和投资者常常在两个方向上自欺欺人。对 Gil 来?#25285;?#26377;四种市场需要重新审视:

  • 太小:有些时候,有一个明显的?#32654;?#20294;每个人都认为市场根本不够大,不值得关注。很多投资者认为,这是有实际用途的,但它太小了,发展不到哪儿去。但是,‘小’很容易变成主流产品。很多公司都是从一个很小的地方起家,然后往上?#20301;?#19979;游扩张。当然,很多创业者在创业时并没有意识到这一点。

  • 太无聊了: 在有些领域,有一些真正的机会是投资者或创始人根本不想去想的,或者他们根本就不懂。

  • 太高端。你也会听到某些想法,超级高端,但是无法规模化。但你必须从大局出发,考虑它 可以 在哪些方面发挥作用。如果成本随着规模的缩小而下?#25285;?#23427;还能如何应用?还可以服务哪些用户? 想想特?#20272;?#36824;是跑车的时候,或者 Uber 最初是如何专注于黑色汽车的。

  • 个人不熟悉。 作为一名创始人,你应该做你所知道的事情,有时候别人还没有明白过来,这样最好,因为这样市场就不会?#23548;?#20102;。

  ?#19994;?#24314;议就是拿起铲子,挖一些不明显的东西。当你认为自己可能无意中发现了什么东西时,抛开怀疑,想象一个可以让你看?#21697;?#29378;的想法可以起飞的世界。因为如果你不这样做,别人肯定会去的,他们会在没?#24515;?#30340;情况下创造它。

  (十)创企物理定律:人的成长是线性的,而企业的成长是指数式的

  Khalid Halim

  Khalid Halim 是一名企业发展?#38469;Γ?#20026;众多大获得成功的创企领导层提供咨询服务,包括 Coinbase,Lyft 和 Checkr。他分享了一个规律:“创企物理定律”?#20309;?#20160;么企业和员工成长的速?#20160;?#21516;,两者之间的张力,为什么会导致自身一扩张就?#35272;!alim 还会解?#20572;?#20026;什么这个定律适用于管理团队和创始人,以及两者必须意识到的事?#25285;?#24517;须许下的?#20449;怠?#22914;果创始人能遵守这样的规律,不仅能救自己,也能给自己的团队省去很多麻烦和压力,避免企业发展路上遭遇减速带。

  所有人都有离开办公?#19994;?#19968;天,可能是高管个人成长跟不上企业指数式增长速度而离职,?#37096;?#33021;是创始人必须去度假充电,扩大原来愿景的想象空间。这都是因为,人的成长是生物性、线性的,而企业增长速度要快得多。不过,两者之间的张力,未必一定会引发矛盾。如果是早期的员工,事先跟他们讨论未来他们离开的可能。将他们发展的可能与企业发展的可能之间的关系,清晰地表达出来,把未来可能的选择都摆在他们眼前。如果你是企业创始人,要认识到自己是企业指数式增长的关键,意识到自己的“终身制”和其他员工的“临时雇佣”有何不同。同时,必须时不时出去走走,不光是为了给企业愿?#25353;?#26469;更多新鲜血液,也是为了给其他人树立榜样。给自己找时间陪家人朋友,?#32454;?#36981;守和他们的约会时间,就和遵守交付日期一样认真对待。你的企业和员工都指望着你有好的工作表现。

  “创企物理定律不一定是‘残忍’的,它确?#30340;?#25351;?#35745;?#19994;的发展,让企业在扩张规模的路上走得更?#22330;?#20316;为高管咨询师,我已经多次亲眼见证,那些员工任期和发展一开始就说清楚,让他们知道公司扩张的时候,自己应该作何期待的企业,不仅能顺利扩张,还能让上下一心。此后,企业要关心的就是如何保持企业高速发展,如何?#23637;?#22909;自己的创始人。我们都知道工作之余要休息,但是这些工作狂可能会忽略自己的私人生活。我们满足合伙人的需求,客户的需求,?#21019;?#19981;考?#20146;?#24049;的需求。创始人的思维高度,就决定了整个企业的上升空间,他们展望的是企业的未来。我们要鼓励他们时不时离开办公室,?#25351;?#19968;下,然后带回更多新的灵感,带给企业更大的活力和增长动力。”

  (十一)留意创业公司在数据方面最常犯的四个错误

  Amanda Richardson 是 HotelTonight 的首席数据和战略官。在她看来,创业公司在数据方面最常犯的错误有四个:

  错误1:从指标开始,而不是从目标开始

  如今获取获取比以往任何时候?#23478;?#23481;易。在大部分公司内部,搜集、存储和分析数据已经变成了一项标准化的工作。但很多时候,他们迷失在对实时数据分析和数据湖的争夺中,对于如何使用这些数据却没有连贯、直接的规划。Amanda 发现很多团队都在毫无目的地挖掘数据。没有明确的目标,他们在?#20998;?#30340;是一个移动的目标,导致永?#27573;?#27861;达成目标。

  有效地消化数据的关键是清楚地表明你想要完成什么目标,以及如何定义成功。这说起来容易做起来?#36873;?#22914;果大家都站在一个很高的高度,那?#21019;?#23478;就很容易就这个问题能达成一致。但是一旦你们陷入到细节中,如我们未来 30 天想要实现的主要目标是什么?这时大家就不清楚了。所以,一定要让目标变得更加清晰和明确。创建一个你用来评价成功与否的记分卡。原则就是在每一个项目开始之前写下评判成功的标准。Amanda 引用了一种经典的目标管理原则:SMART。S即 Specific,代表具体的,指绩效?#24049;?#35201;切中特定的工作指标,不能笼?#24120;籑即 Measurable,代表可度量的,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A即 Attainable,代表可实现的,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R即 Relevant,代表相关性,指实现?#22235;?#26631;与其他目标的关联情况;T即 Time-based,代表有时限,注重完成绩效指标的特定期限。

  对于公司的最重要的目标以及用来衡量目标的指标,一定要做到尽可能的精确。比如?#20309;頤亲?#22823;的目标是在X日之前将订单额做到Y。用来衡量成功的数字一定要做到清晰明确。

  错误2:不考?#20146;?#36523;实?#26159;?#20917;,盲目跟风做个性化

  对于很多创业公司而言,个性化都是解决问题的一个方案,如自定义用户的主?#32842;?#25110;者提供一些个性化推荐。这也是 Amazon 和 Facebook 这类非常成功的公司经常会采用的一种做法。由此可以?#24471;鰨?#20010;性化是一个好东西,不是吗?其实并不一定如此,尤其是在创业公司早期阶段。早期创业公司的创始人在做每一个决策的过程中,都必须要考虑机会成本。个性化功能是需要大量时间去开发的。从很多方面?#25285;?#20010;性化功能也只是一个普通功能。个性化功能是一个你需要的的功能,还是一个对你的产品有意义的功能呢?#32771;?#20351;个性化功能对产品是一个有意义的功能,你可能依然需要延后一段时间去开发这项功能。要想让产品的个性化功能变得有意义、更高效,这通常是需要大量的数据来支持的,而很多早期创业公司是没有这多么的数据的。

  对于你是否该做个性化的工作以及何时开始做,这并没有一个固定的答案。Amanda 的建议是,首先从一个目标开始,或是从一个需要测试的假设开始。看看在什么地方出了问题,这时个性化可能是一个解决方案。对于有些创业公司而言,个性化是与公司使命紧密相连的,因此需要尽早做一些个性化的功能。但对于其它很多公司而言,可能永远不值得在个性化上投入时间和精力。如果你做的是一款新的照片流应用,那么你应该尽早地做一些个性化推荐功能,因为它可以是你们产品的核心竞争力。如果你销售的是非常昂贵的 B2B 软件,这时可能永远都不需要做个性化推荐功能。

  错误3:招聘一个专门的数据科学家

  如果你认为你的公司需要招聘一个数据科学家来专门负责公司的数据分析工作,这时建议你三思而后行。在我看来,数据科学是一套技能的组?#24076;?#32780;并不是一份工作。就好?#20219;?#35748;为分析和对策是一套技能组合、而不是一份工作一样。在公司发展早期,团队中的每个人都需要有战略眼光,每个人都需要能够做数据分析。想想有效的数据科学都需要哪些东西:需要统计学方面的知识、计算能力等。但是要想提出正确的问题并有意义地解答这些问题,还需要了解足够多的市场知识以及商业运作方式。数据科学所需的另一项关键技能是编程技能。然而,很多企业往往招聘那些只有统计技能的人做数据科学家,然后让其独立开展工作,这样他们就永?#27573;?#27861;进入工作所需的业务环?#22330;?#36825;种工作上的隔离使数据科学家无法了解公司运营的真实情况。这就会使得他们得出的数据分析结果和建议都太理论化了,和公司实际业务的相关?#22278;?#19981;高。

  当你招聘了专业的数据科学家后,一定不要让他自己待在一个角落里独自工作。要让他参与到一些会议和讨论中来,这样他就能知道你是如何运用他的数据分析结果的。你始终都需要注重积累和学习工程技能、统计分析知识和商业头脑,并且支持那些想展示和发挥这三方面能力的员工。尤其是在你公司早期,你最好能够能招聘三名专家,让他们聚在一起做数据分析工具,而不是指望寻找一个数据科学家全才帮你解决所有这些问题。

  错误四:?#38750;?#37027;些最新的数据工具组合

  新的工具总是会不断出现。但是最终,这些数据工具是无法确保你有一个完美的数据策略的。如果你输入的是垃圾,那你输出的肯定也是垃圾。一个工具能够吸收你发送给它的任何数据事件。但是定义这些数据事件和它们的含义的只能是你自己。你必须确保这些数据事件不会变化。如果你运用得当的话,即使是最简单的工具也能够帮你有效管理数据。Amanda 建议,每个数据团队要为他们所在的公司提供三样东西:一个中央仪表盘;可获取的数据;灵活的数据分析工具选择空间

  许多创始人在迅速扩大销售团队、实现增长目标方面都倍感压力,但经验丰富的销售主管 Karen Rhorer 亲身体会到,这种不可?#20013;?#30340;策略可能会导致未来痛苦的裁员。她警告称:“不惜一切代价实现增长的心态会导致失控的?#24335;?#28040;耗率和混?#19994;?#21333;位经济效益。”

  为了确定是否需要扩大销售团队,创始人和销售人员需要清晰地了解推动可?#20013;?#22686;长的因素。为此,Rhorer 制定了一个详细的流程,创始人可以使用四个步骤来确定适当的销售招聘时间,并确保他们不会因为代价高昂而为未来设置?#20064;?/p>

  (十二)用 3D 思维审视组织结构

  2018 年 1 月初,Coinbase 工程总监 Varun Srinivasan 和他的工程团队在结束短暂的假期后就匆忙扎进了一个突发的“意外”之中。比特币价格一路飙升至 1000 美元,且上涨速?#20154;?#27627;没有放缓的迹象。这对于那些早期就已投?#26102;?#29305;?#19994;?#20154;来?#25285;?#31616;直是天?#31995;?#39301;儿饼一般,一夜成为百万富翁的梦想,就这么实现了。然而,对于 Coinbase 来?#25285;?#36825;是一个前所未有的巨大挑战——如何满足加密货币价值飙升带来的爆炸性需求?一时,Srinivasan 带领团队开始左右灭火,在经历了两天两夜的艰苦鏖战后,他和员工这样?#25285;?ldquo;今后,我们如何应对这种突发的挑战?如何区分现实与理想的差别?又如何快速发展团队,让每个人融入其中、各尽其能呢?”

  如果你仅仅通过查看组织结构图来设计你的组织,你就会出错。为更容易理解,人们往往将像地球仪和组织这样的 3D 结构?#39038;?#25104; 2D 格式,但在转换过程中,你会丢失很多细节的东西。组织结构?#23478;?#26159;如此。

  它们是平面效果图,忽略了团队间相互关系的细微差别。它们代表两个维度:等级制度和功能。它向你显示谁向谁报告,这对识别决策者和获知在哪里获得一致性意见很有帮助。在功能方面也很有用,因为每一组的相对规模显示了公司正在投资什么。但是组织结构图并没有告诉你团队是如何工作的,或者是如何不一起工作的。

  大多数人在查看组织结构?#38469;?#37117;会存在“?#19994;?#22242;队成员都很好吗?”、“在产品方面,公司有合适的子团队吗?”这样的疑问。但还有很多其他事情需要考虑,比如,如何让团队一起工作,如何让某一产品成功上市?团队成员是否进行了频繁的沟通?你目前缺少哪些相互?#35272;?#30340;关系?

  缺失维度的组织结构图在一个团队快速增长时期负面影响?#20219;?#26126;显。当团队经历告诉增长时,所有权的清晰度开始?#26412;?#19979;降。有了新的团队、新的经理和一波又一波的新项目。以 2D 和 3D 的方式结合去思考,可?#22253;?#21161;创始人捕捉到所有动态以及高速增长带来的挑?#20581;?/p>

  以下是 Coinbase 在 3D 视角下查看其组织的两种策略:

  (1)画出完成这项工作的路线图

  Srinivasan 将“工作地图”(work maps)作为他的另一个工具,用来描述如何协同工作以实现关键目标。

  “除了组织结构图之外,?#19968;?#20351;用工作地图来捕捉本?#24452;任?#20204;要发布的每一项重大战略任务,然后列出需要?#29486;?#25165;能实现这些任务的团队或个人。”

  你几乎总会发现一些有趣的东西。“也许你看到一个人出现在所有这些列表中,然后你意识到,好吧,这个人做了三件最重要的事情,她会怎么做?或者你会注意到,两个团?#26377;?#35201;在即将到来的项目上密切?#29486;鰨?#20294;他们实际上坐在完全不同的楼层上,很难有效地?#29486;鰲?/p>

  你仍然需要一个组织结构图,但如果你看一看报告结构、需要完成的工作以及需要完成这项工作的人,你就会对团队实际上如何?#29486;?#26377;一个更完整的了解。”

  (2)让你的结?#36129;?#24471;永久

  工作图可?#22253;?#21161;我们发现可能需要重新组织的深层次结构问题。

  几乎可以肯定,随着公司规模的扩大,你需要重组一到两次,但大多数初创企业在这方面等待的时间太长了。 Srinivasan 认为,人们往往没有足够快的重组速度来应对在高速增长期间的优先级的变化。当你处于这种高?#22815;?#22659;下时,你需要团队的注意力和力量。

  通过查看工作地图和组织结构图,Coinbase 能够重新安排其组织结构以适应高速增长的现实。

  “当公司成员到达 300 名规模时,我们有很多不同的业务,有些是像初创企业一样运作,有些是像成长型初创企业一样运作。”存在着跨职能群体的相互?#35272;担?#22914;法律、合规和支持,它们被拉向了许多不同的方向,优先事项也存在相互竞争。”

  “在早期,当公司是一家只有 50 到 100 人的单一产品公司时,可能在你的职能团队中,你的位置很少会变动,只是?#32423;?#20250;经历团队重组。”但是,如果你注意到一些跨职能的计划总是具有挑战性,而根本原因是沟通问题,那么就需要考虑将它们分组到一个更持久的结构中了。

  当我们发展到足够大时,我们想让一个工作组永久存在一年甚至几年。这时我?#20146;?#31227;到更多的业务单元模型,重新组织到一个结构,其中我们有业务单元、核心团队和支持角色的服务团队。

  我们发现,将人们划分为不同职能的团队,并给予他们单一的优先级,可以消除紧张并让人们集中注意力。

  下面是如何在实践中工作的概述:

  ① 业务单元是跨职能的产品团队,他们为特定的一组客户构建内容。这些群体通常有工程师、产品经理、营销人员和总经理。

  ② 核心团队往往是功能性专家,他们在非产品领域工作,这些领域被整合为业务单元,以支持他们实现目标的功能性专业知识。Srinivasan 表示:“数据团队有数据分析师、工程师和机器学习专家,其中一些人将矩阵化为业务部门,另一些人则作为一个功能性团队来构建一个机器学习平台。”

  ③ 服务团队构建内部产品或平台,通过解决最常见的问题帮助业务单位更快地扩展。基础设施服务团队构建了 Odin,这是 Coinbase 将代码应用到生产的方式。对于 Coinbase 或谷歌等拥有众多产品的公司来?#25285;?#19994;务单元结构在早期就变得非常重要。一旦你开始拥有不同类型的客户,就很难在他们之间进行优化,除非你的团队围绕这些群体进行组织。

  当你是一家拥有 1 万多名员工的公司时,这种结构的演变就类似于亚马逊。在亚马逊,一个集团就像一个完全自给自足的单一部门,拥有自己的盈亏衡量标准,”Srinivasan 表示。“在 Coinbase,我们在这一进化过程中已经走了一半,依靠虚线矩阵,你可以与其他团队?#29486;鰨?#20294;仍主要研究自己的功能领域。”

  但作为一个整体,整个团队一起工作,坐在一起,是一个非常紧密的团队。我们还没有达到可?#22278;?#20998;人力?#35797;?#21644;所有其他职能的规模。

  (十三)通过实习项目和 TEDX 风格的会议来让你的员工?#24310;?#32780;出

  “一个让我一直感到惊讶和不?#19994;?#20107;情是,随着公司规模越来越大、?#24335;?#20648;备越来越多,它们实际公司慢慢变成了更糟糕的工作场所。这是非常可怕的。”Warby Parker 的联合创始人 Dave Gilboa 近日在一次演讲中这样说?#39304;?#36825;让我们能够更好地了解为什么他和他的合伙人一直坚信:创造一个非凡的员工生命周期与开发一款杀手级产品同等重要。

  为了给员工尝试新事物和增强技能组合提供系统性的方法,Warby Parker 每年都会召开一次名为 WarbyCon 的内部会议。在 WarbyCon 会议上,人们可以通过 TED 风格的演讲来和同事们分享任何他们想谈论的话题,例如关于流行音乐的历史、如何制作出完美的杜松子酒和滋补品,以及与人们日常工作相关的片段等等。Warby Parker 还提供一种特殊的项目计划,类似于实习,但面向的都是正式员工。每个部门可以提出一个需要几个月支持的有影响力的项目,并发布一个内部应用,其他员工可以申请这个项目。

  (十四)把功劳传下去,但要避免破坏创造力和“庆祝”失败

  当研?#23458;?#38431;如何继续想出创造性想法时,沃顿商学院教授、畅销书作家 Adam Grant 在《The Daily Show》的编剧团队中发现了一个令人惊讶的灵感来?#30784;?#23545;创业公司来?#25285;?#26368;具可转移性的经验是什么?构建心理安全。

  Grant 被主持人 Trevor Noah 创造的环境所打动,在这个环境中,编剧们不怕抛出一个可能会失败的笑话。虽然构建心理安全需要时间和脆弱性,Grant 注意到 Noah 也做了一些更加渐进和微妙的事情?#21644;?#36807;快速称赞来给予团队成员应有的赞扬。在快速碰撞创意的团队中,很容易忘记谁说了什么,而所有的赞扬和指责都归于领导者,所以一定要通过快速的口头表扬?#21019;?#36882;赞誉。为了进一步加强心理安全,Grant 建议用更广阔的视角来?#21019;?#21019;造力是如何被削弱的,把责任想成一张 2x2 的图表,将结果与整个过程的完整性相对照。奖励?#20197;?#30340;成功,?#22836;?#26377;良好流程的失败结果,这是 Grant 不?#19981;?#30789;?#35753;?#38505;或快速失败的文化的原因之一。“你不需要庆祝失败,你只需要将失败视为正常事即可。

  (十五)创业者如何让自己更有说服力?

  作为谷歌 Chrome 的资深产品负责人,Odean 发现自己会将说服力作为一种工具来来管理由工程师、设计师和职能部门组成的庞大组织架构,从而做出更高效的产品决策。作为产品负责人,他意识到了说服力这个工具的?#30475;?#20043;处,因为拥有说服力能够更好地让大家支持自己或其他人的观点。在他看来,对于创业公司和创始人来?#25285;?#25317;有说服力比拥有?#37117;?#26356;重要。

  要想说服别人,是需要多管齐下的努力的,它要求你积极地、全面地思考如何建立一个论点。在你向外传达任何信息之前,你都可以?#39318;?#24049;下面 5 个问题:

  (1)?#19994;?Pitch 是否能说服一个孩子?

  当然,你不应该将潜在的投资者或求职者当作孩子一样去对待。但我们的目标始终是取悦系统1——大脑中孩童般的那部分。所以问问你自己,你的根论点以及你的表达表示中是否有孩子不会相信或理解的东西。如果有的话,你很有可能会唤醒你的成年观众的系统2,这时你将不得不更加努力地去减轻他们的疑虑。

  (2)我想让观众?#20146;?#30340;一件事是什么?这件事是否是我传达的论点、信息中最重要的组成部分?

  你肯定希望在你看到所有重要的东西都能被大家?#20146; ?#20320;可以通过重复或不重复的方式、简单生动的陈述方式或不简单生动的陈述的方式来突出强调或削弱信息。突出强调和重要?#21592;?#39035;匹配。

  (3)我能将 Pitch 中的哪些话删了?

  要想让一个论点变得突出,重要的不在于多,而在于少。在你向外界传达的每一条信息中,能?#22659;?#30340;字尽?#21487;境?#20462;?#26410;?#22522;本都是不必要的。要给大脑提供尽可能少的东西去处理。如果你的论点有点过于密集,系统 2 将会?#25442;?#36215;去解压它,而系统 1 甚至没有机会接受你所说的信息。

  (4)我首选的结果是否是默认结果?

  要牢记,人们通常会把更多的后悔归因于行为而不是不行动。要利用这种惯性。

  (5)我能做什么事情来提前提高大家对?#19994;?#24819;法的熟悉程度?

  我经常?#39318;?#24049;:“我需要哪些人同意?#19994;?#24847;见?我能不能在我需要真正向他们推销或展示东西之前与他们会面?”。也许电子?#22987;?#21487;?#22253;?#21161;你做到这一点,与他们认识和信任的人聊天的方式也能帮你做到这一点。你需要考虑到受众存在的可得性偏差。在你让受众做任何事情之前,了解他们所关心的东西,然后逐渐向他们表明你是值得信赖的,你是重视他们所重视的价值的。

  最后,你要克制自己淡化认知偏差带来的影响的冲动。一旦你理解了这些认知偏差之后,你就会觉得它们是常识。你可能会想,用相对简单的?#35760;?#26469;应对那些你试图雇佣或想从对方那里拿到融资的那些才华横溢的人是不可能的事情。但是,他?#20146;?#24049;是否知道这些认知偏差是无关紧要的。

  我可以向任何人解释光学错觉的原理是怎样的,但他们仍然会有这?#25191;?#35273;。人不是计算机,即使他们明白可以通过这些认知偏差来影响他们的方式,他们也不会对此免疫。关于认知偏差最重要的一点是,它们对每个人都是适用的,没有例外。

  (十六)衡量你的动力是蒸汽还是风?

  ClassPass 目前已经?#19994;?#20102;自己的立足点,并开始在自己所在的赛道中与竞争对手展开强有力的竞争。但它是经过了多年的调整、品牌重塑和坚定的信念才能完成。公司创始人 Payal Kadakia 在这一过程中得到的最大教训之一就是:聚焦于你想要解决的问题,这一点至关重要。

  忽略那些错误的成功衡量标准,即?#24335;?#31609;集、媒体曝光、社交媒体的关注者数量等,要通过一个更有意义的指标来衡量成功:客户行为。如果你把精力都放在那些错误的用来衡量成功的标准上,你将无法为公司发展提供动力。你?#35272;?#30340;是那些并非你创造的动力。这可能会?#20013;?#19968;段时间,但不会长远。你很难通过那种方式进行扩张。相反,回到你创立公司的初衷上来,回到那些当你加速引擎时能够产生蒸汽的事情上来。

  (十七)小心这些定价错误

  Tyler Gaffney 是美国顶尖风投公司 First Round Capital 在销售领域的专家顾问,对于 2B 公司的早期定价策略有着独到的认识。他曾经和 30 多家 2B 领域的创业公司?#29486;鰨?#36824;帮助支付服务公司 WePay 从零开始,发展成为年收入 5000 万美元的优秀企业。

  与 2C 不同的是,2B 公司很?#28079;?#21040;客户数据。因而定价最重要的一步,是要有实验心态,创业者必须非常诚?#19994;?#19982;潜在客户对话,每一次谈话都是一个信号,都能帮你确定前进的方向,实时调整自己的策略。以下是四个初创公司常犯的定价错误:

  • 远离顾客,真空定价。很多创始人只会坐在电脑前,试图去计算价格,或者做大量的模拟测试。但实际要做的,是直接去与顾客见面,最好每天能拜访 3-5 家客户。

  • 价格固定,打死不变。对于产品的入门价格,很多创始人会陷入一个心理陷阱,开了个内部小会完成定价之后,就再也不变了。而实际上,随着业务增长或面对困?#24120;?#23450;价应当灵活调整。

  • 价格太?#20572;?#38480;制成长。其实价格过高的情况比较少,常见的是想用低价策略迅速打开市场。但长期的低价也会对公司造成损伤,一旦发现产品价格无法提高,就应当引起警惕了

  • 创新收?#28079;?#24335;未必是好事。除了花心思定价,许多创业公司还?#19981;?#21019;新收?#28079;?#24335;。过度创新是不可取的,假设行业传统收费是按月付费,?#20146;?#22909;不要变成按员工人头收费,这会给客户造成很大麻?#22330;?/p>

  对于早期公司,最重要的是不要陷入那四个定价陷阱:真空定价、价格不变、价格太低、过度创新。在准备定价谈判时,最关键的线索有二:最高价格与对标价格。随后,进入到更深的谈判阶段,一定不要让客户在没有了解产品真正价值的时候,就直接进入讨价还价的阶段。对于产品的价格,要实时地与客户沟通,不要太早打折,要?#20013;?#36319;踪各种客户反馈。

  (十八)掌握正确的工作方法,即使在困难重重的创业团队也能事半功倍

  当 La 在刚刚接触 Clover 公司时,公司只有创始人、产品负责人和数据科学家,没有筹集到任何?#24335;稹?#22905;是公司的第一位设计师。现在她领导着一个 8 人的设计团队,这家初创公司也已经筹集了超过 4.25 亿美元,拥有 500 多名员工。虽然 La 在加入 Clover Health 之前是一位经验丰富的设计管理者,但这是她第一次作为一名早期员工在一家快速发展的公司中工作。

  她最重要的一条建议是,在你成为一名早期员工的第一年,要?#32454;?#25353;照这些时间管理里程碑进行优先级排序:

  • 第1-6 月?#21644;?#36807;围绕一个任务主题制定为期两周的冲刺计划。多任务切换对于每个人来说都是极为困难的,特别是对于那些有多重头衔的的早期员工。你必须多才多艺,而且极为专注。早期员工,像创始人一样,必须不?#31995;?#22312;广度和深度上保持平衡。我发现,在关键任务上高效执行和积累足够的专业技能的最佳时间大约是两周。

  • 第6-9 月: 随着 Clover 的发展,La 采取了一种做法:她的?#38469;Αirbnb 的设?#32856;?#36131;人 Alex Schleifer(由 Whitney Narcisse 通过第一?#20540;际?#35745;划的介绍给她)称之为“关注,动手,视域”。 “这是一种切实可行的分配我时间的方法。‘关注’是我不需要做的工作,但需要被告知,比如设计师在项目上的进展,或者来自组织的设计请求。‘动手’是我需要独立工作的事项。例如,这可能是与候选人会面或者确定开发设计团队的目标和主要成果。‘视域’是一个月到六个月的主题和发展。它即将进入我们团队的待办事项列表,但还没到?#19994;摹?#29616;在,这就是我们的设计体系,例如,这种做法可?#22253;?#21161;我完成任务和委?#23567;?#27599;周由我自己制定优先次序的时间表,但在 Airbnb 的设计团队里,Alex 每天都和他的员工一起做这个练习。他向我强调,不变的优先次序——选择在正确的时间一遍又一遍的做正确的事——能够决定生意的成败。我现在对自己的时间,以及那些选择的成本和投资回报率更加用心了。”

  • 第9-12 月:将您的注意力从构建产品的某一部分转移到公司组织架构和流管理。记录下你所有的企业内部流程和知识,并与团队的其他成员分享,从而快速过渡到组织设计。创业的要求令人眼花?#26376;遙?#20320;必须安排时间将所有东西都写下来。

  (十九)教你如何与“麻烦同事”打交道

  在职场环境中,每个人都会遇到那么几个不太好相处甚至难缠的同事或上司。吐槽显然解决不了问题,每天还是需要硬着头皮与这些人打交?#39304;?#20294;其?#25285;?#25152;谓的难相处可能只是由于他身上的某种精神特?#26159;?#21160;他采取了一些在你看来匪夷所思的行为,大多数情况下,他可能对此毫无察觉。宾夕法尼亚大学精神病学临?#27493;?#25480; Jody Foster 将我们在工作中可能遇到的难以相处的人进行了分门别类的总结,并就如何锁定这些人以及与他们互动分享了自己的看法。

  初创企业中最常见的两种性格原型:自恋以及过度纠结细节和条条框框。

  (1)自恋。这一类性格特质的人对于许多初创企业来说既是引擎动力般的存在,又会像套索一样束缚初创企业的发展。Foster 表示:“在我们当中,我相信,有许多创立企业的人都符合这一特质描述,其中也包括我在内,你肯定也与这样的人共事过。其?#25285;?#26377;一点自?#24471;?#20160;?#21019;懟?#25105;这样说是因为如果我们对自?#22909;?#26377;一点额外的自信,那我们就很难有勇气去面对一些挑?#20581;?#20294;是,如果自我开始膨?#20572;?#24182;且开始露出自满和傲慢的苗头时,那就成了一个不小的问题。自恋型人格一开始会让人感觉很有魅力,人们也愿意追随他的脚步。他们往往怀揣着很多的信念,做出很大的?#20449;担?#20294;现?#31561;?#24448;往令人失望。”

  (2)重细节和条条框框。这样的人格特质其实根源是一种执念,一种想要支配一个人思想的想法或冲动。这种人格的表现主要是抓住每一个细节不放,并且会以一种特定的方式有条不紊的推进,即便这种行为对别人来说毫无帮助。通常,他们这样执着的收集以及分类排序的行为会影响到自己的生产力以及身边周围团队的生产力。

  将这些相处起来比较困难的人进行分门别类不难,难得在于现实生活中如何与这些人融洽的相处。无论你遇到以上哪种性格特质的同事,Foster 建议可?#22253;凑找?#19979;这五个步骤来做:

  • 自我审视。“当有人给你带来麻烦时,或者你在工作中与某位同事相处比较困难时,你需要先进行自我审视。是不是因为这个人跟你以前讨厌的某个人很像,所以你才会讨厌他?有时确实会发生这样的事。所以,三思而后行,?#35748;?#19968;下自己的反应是否客观。”

  • ?#19994;?#26681;源所在。“要说别人是混蛋或者?#36182;?#33258;然取决于你,但其实这人并不一定就真的如你所?#25285;?#26377;时候只是因为他们人格驱动下的行为与某种情境之间不相符而?#36873;?#25152;以,要准确?#19994;?#36896;成麻烦的行为所在,这样你才能进行合适的干预。”

  • 感受他们的焦虑。“用上你对人的了解,他们一般也愿意告诉你关于他?#20146;?#24049;的事情,所以仔细聆听。这样如果他们遇到人际关系上的麻?#24120;?#20320;可以很快想清楚他们可能会陷入怎样的困?#24120;?#24182;尝试去体会驱动他们这样做的那种焦虑。”

  • ?#22411;?#26576;些行为。“要做出决定,是否要?#22411;?#36825;一行为。有些行为很过分,你可能当下就不得不即刻?#22411;!?#20294;有些时候,这种行为反复发生之后才引起你的注意,你可?#22253;?#25490;一个私下的会面来讨论这一问题。”

  • 长话短?#25285;?#24320;门见?#20581;?ldquo;如果你已经决定要?#22411;?#36825;一行为,那要?#20146;?#23613;量长话短?#25285;?#31616;?#20998;?#25509;。尽可能在某?#38382;录?#21457;生之后,尽快给出反馈或采取干预措施,这样对方接?#25307;?#24687;的效果也能达到最大化。”

  如果以上尝试都未见效,那可?#22278;?#32771; Foster 给出的最后一条建议。“如果在换了一个工作场所又一个工作场所之后,你发现只有自己做得对,其他人都是混蛋、笨蛋或白痴,那请注意:这其中不变的因素只有一个,那就是你。如果你自己有朝一日突然意识到这个问题,或者有人向你指出这个问题,那我只能?#30340;?#26159;?#20197;?#30340;。你的面前出现了一条可以让你进行自我改善和提升的道路。保持谦逊的态度,听取别人的建议和?#26696;媯?#20570;出应有的改变,这样不仅能够改善你在工作中的同事关系,也能改善你在生活中与朋友和家人的关系。”

  (二十)创业公司在公关方面最容易犯的四个错误

  Terra Carmichael 是 Eventbrite 的传播副主管,她曾为 Yahoo、Nike 和 Trulia 等公司提供咨询,因此在初创公司公关方面应该注意的问题上有非常灵敏的嗅觉。以下是 Carmichael 总结的初创企业最容易犯的四个公关方面的错误:

  错误一:太装

  “假装你可以直到你真的做到”这是一个流行的经营理念,尤其对于第一次创办公司的人或者初期的公?#23601;?#38431;来?#25285;?#36825;是他们吸引关注的方法。但内在有多少东西却渐渐变得不再重要。而且在公众面?#25353;?#29275;很可能造成可怕的后果。

  “这句话的流行有它的道理,” Carmichael 说。“‘假装’似乎能带来许多?#20040;Α?#20316;为一个创始人或者高管,好像每个人都在看着你:你的团队、你的投资者、公众。这中间有很大压力,不管你是要筹?#30465;?#36827;行宣传还是证明自己作为领导者的能力。大家都期待你是能够鼓舞人心而且富有?#37117;?#30340;,虽然有时候你并不觉得自己是那样,甚至你的产品也都还没有成型。”

  即便“假装”可能是一?#25191;?#21040;你想要的事物的捷径,但存在一些潜在的危险。“你很容易就‘拉伸’过度,当你在等待实际赶上吹出去的‘牛’时,很容易玩火过了头。在公共场?#29616;?#28818;作会带来很大风险,” Carmichael 说。“最明显且令人伤心的一个案例就是 Theranos。这是一个当初普遍认为非常成功的初创公司,它获得了许多让人羡慕的报道,甚至一?#32570;?#20272;值到 100 亿美元。而现在它是众所周知最快垮掉的初创公司之一,这个公司已经在破产的边缘并且其管理人员面临监禁。”

  错误:二:说太多

  当你?#19994;?#33258;我定位后,就会觉得已经准备好了“首次出场”,并且急切地想要向全世界分享你的信息。但 Carmichael 警示道,这里有一个潜在的危?#25307;?#21495;:说太多。根据 Carmichael 的经验,很多因素都可能让人们在采访的时候说太多或者说得太“透明”。有时候是自负,有时候是怕被误解,?#37096;?#33021;是紧张或者仅仅是希望大家?#19981;?#20320;。不管什么原因,这都显示说滑嘴并造成一发不可收拾的后果是很容易的。而且这不完全是话题跑偏或者太话痨的问题,有的采访一开始就不应该接受。

  “有的人非常想传达他们的信息,或是讲述从他们的角度出发的故事。但当你主动利用媒体的时候,就有可能影响别人对你的判?#24076;?rdquo; Carmichael 说。“我总?#19981;?#25226; Mark Sanford 作为一个典型且有轰动效应的例子。作为南加州的前州长,他曾被曝出与一位阿根廷女士有绯闻,也许你们不记得了,但当时确实是一个大丑闻。巧的是,没几天迈?#31169;蕓搜?#31361;然去世了。这对于全世界来说都是一个大新闻,而且是一个记忆永存的历史性时刻。那段时间人们?#20004;?#22312;悲痛里,从一个公关人的角度来?#24067;?#30452;是 Sanford 千载难逢的好机会,得以让他的丑闻在主流媒体消费其他事件的时候渐渐淡去。Jon Stewart 甚至对此讥讽道‘?#31995;?#20026;了救 Mark Sanford 的颜面杀了迈?#31169;蕓搜貳?rsquo;但 Sanford 居然自己跳到聚光灯下,跟美联社做了一次很长的采访,还把他的情?#22659;?#20316;灵魂伴侣。这就是一个明显的例子,有人觉得自己被误解了,不管不顾地要讲述自己这个版本的故事。当然这会适得其反。保持?#32842;?#24182;不会改变外界对他的看法,但对此事过度的画蛇添足对他没有任何?#20040;Α?rdquo;

  错误三:一味回答问题

  接受采访的时候,最担心会被问什么问题以及会在哪里被套住。但据 Carmichael 所?#25285;?#20320;能够掌控的部分超出你所想。“但面对媒体的时候,你也许不能控制最终的定稿或者如何展现这个故事,但你完全可以掌控你要说的以及你如何?#25285;?rdquo; Carmichael 说。“我总是告诉那些与我工作的管理者们,引导采访是一门艺术——也就是说我们有方法去驾驭它,只不过需要做一些努力。”接受采访的目的不是回答问题,而是传递信息。

  错误四?#21644;亲?#37325;要的听众

  说到策略性沟通总是会首?#35748;?#21040;对?#37117;?#32773;,或者制定你要向外界传达的信息。但根据 Carmichael 的经验,这是另一个常犯的错误,他?#20146;?#20250;忘记他?#20146;?#37325;要的听众其实就在公司里。

  “我一直认为内部沟通是常常被忽视的,” Carmichael 说。“太多高管要么没时间去做,要不就是事后才想起,或者认为这只是锦上添花的一件好事。但在我看来,员工绝对是你的首要听众,特别是在你进行扩张时。经常亲自与员工沟通这至关重要。”

  这是一个专注且值得高度投资的团队,他们将助力你的外部公关。在测试你要传达的信息要讲的故事的时候,首先确保能够在你的公司内部产生共鸣。“你的员工往往是你最尖锐的评论员,” Carmichael 说。“他们比其他人更快发现你的错误。所以如果你的故事不能引起他们的共鸣,那就更不可能影响外界。应用好这一点,以此来帮助你润色你的故事。”

  但为了公关活动搞研讨并不是进?#24515;?#37096;沟通的主要原因。业界有许多关于员工参与重要性的研究和数据证明:福利和奖金并不意味着你的员工完全参与并相信公司的使命。相反,建立在问责、真实和明确目标之上的企业文化以及有效的双向沟通才能保证你的团队长期的全情投入。

  (二十一)如何在工作中保持专注

  作为 Facebook 的产品副总裁,Fidji Simo 对?#24515;?#30340;性的工作的重视让自己能够带领超过 400 位产品经理和工程师的团队开发出众多视频和广告方面的创新产品,其中就包括 Facebook Live。她的专注能力很好地体现在了这些产?#20998;小?#22905;之所以能获得?#20013;?#19981;断的成功,主要是因为她对工作的?#32454;?#20248;先级排序和执?#24515;?#21147;。

  (1)专注于工作的目的和意图

  专注就是在做事情时要带有明确的意图和目的,确保你做的所有决策都能符合你的意图和目的。要想?#19994;?#19968;个项目的意图和目的,你可以?#39318;?#24049;下面这几个问题:

  • 这款产品解决的主要问题是什么?

  • 我们是在为哪些用户解决这个问题?

  • 我们希望自己的产品能够创造或唤起什么样的情绪/情感?

  • 这种特定的实现方?#25509;?#25105;们正在解决的问题是一致的吗?

  • 这个产品/功能是否最有可能成功地解决这个问题?

  (2)专注并不是一直走直线,一条路走到黑

  拥有清晰的意图和目的是保持专注工作的必要条件,但是这些意图和目的并不是不会受变化影响的。你必须在一开始就打造一个能够做出灵活改变的环?#22330;?#19987;注并不意味着你必须一心一意只抱着一个目标不变,而是意味着你在负责一个项目的时候要集中注意力,知道需要在何时该如何调整项目方向。

  (3)为专注创造理想的条件

  “?#19994;?#24037;作安排日程表是我执行优先重点工作的最有力工具。对于如何安排自己的时间,要自己积极主动地去思考,而不是让其他人决定你该如何安排自己的时间。这一点很重要。”Simo 说?#39304;?#27599;隔三个月,Simo 的助理都会对她的工作安排日程表做一次审计报告,详细地向她展示她的时间具体都花在了哪些地方,包括在每个项目上花的时间占比、在小型管理者会议和大型会议上花的时间占比,在招聘、管理和打造产品上花的时间占比等等。然后他们会调整这些时间分配占比,为下一个?#24452;?#35774;定目标。在这个过程中,她会确认目前的时间占比分配是否能支持她的目标和意图的达成。如果不行的话,那么这三个月一次的时间分配可以让她有一个重新调整和平衡的机会。

  (4)为可能出现的干扰和突发情况要做好准备

  在工作过程中,总会出现一些会议和问题是不能授权别人去解决或推迟一段时间再解决的,这是不可避免的,但这也不应该分散你的注意力。每天或每周都在你的日程表上特意地留出一些缓冲时间?#21019;?#29702;突发情况。这样做意味着你不需要从你的战略优先级中抽走时间?#21019;?#29702;这些突发事件。如果没有出现突发情况,那么你可以利用这些缓冲时间继续做每天或每周的重点工作。例如,每周五预留 2 个小时时间作为缓冲时间。当有人这周想占用你一点时间的时候,你都可以问对方是否可以在周五的这个缓冲时间?#25991;?#26469;找你。

  (二十二)重振员工积极性的 4 个简单做法

  Jack Chou 曾是领英的早期产?#20998;?#31649;,也曾担任过 Pinterest 的产品负责人,如今就职于金融科技公司 Affirm。周曾在 18 个月内,将一支团队壮大了七倍,助其打造全新?#38469;酰?#24182;将业务从零美元扩展到大规模盈利。他觉得(初创公司的)混乱可以理解,但成功与失败的区别在于创始人是否有时间了解人们积极性下?#25285;?#24182;?#20013;?#19979;?#25285;?#30340;原因。

  影响员工积极性的金字塔模型

  Chou 分享了他设计的金字塔模型——一种新的需要层级制度,用以解释如何建立和保持员工的积极性。

  • 人。第一个影响积极性的因素就是人们?#25214;?#30456;处的工作团队。如果团队活力减弱,通常是以下两个原因引起的:其一是人员不足。其二是人际摩擦,这是一个更加紧迫和棘手的难题。

  • 主人翁意识。一旦你所组建的团队人员充足,大家享受在一起工作,他们就会在工作中具备一定的主人翁意识,这是影响员工积极性的第二要素。

  • 目标。一旦人们内心对自己的工作有了主人翁意识,他们就需要明确的目标来磨?#20998;本酰?#20445;持动力。好的目标应该是可衡量的、难以轻易实现的、对业务影响深远的。快速设立这些目标的方法是在一组目标指标上达成一致:对项目、团队或公司的进度进行度量。但是要小心,如果度量标准没有按照产品的生命周期进行调整,那么指标只会立刻变得令人沮丧而不是激励人心。

  • 使命感。当你到达动力金字塔的顶端时,如果一切进展顺利,你应该有一个氛围好以及对工作有强烈主人翁意识的团队,这也是由清晰的目标和指标驱动的。而为了获得持久的动力,你还需要确保他们也理解工作对公司整体的?#20040;Α?/p>

  当你确实发现了动力削弱的迹象时,迅速?#19994;?#28304;头并采取行动。周分享了他在不同岗位和公司中看到的一些常见的失败模式,以及关于领导者如何增强员工积极性的建议。

  • 工程组觉得自己是为产品组工作,而不是与他们?#29486;鰲?/p>

  解决办法:创造主人翁意识。

  • 产品经理是决策者,但是人们并不认为他们能够做决定。

  解决方法:让这些管理者做决定。这一点要保持明确。

  • 领?#23478;?#32463;开始制定、实现更大的目标,但团队的积极性依然不高。

  解决方法?#21644;?#19979;来听听大?#19994;?#24847;见。你是否了解为什么这些人觉得他们信任的人没有把团队管理得很好?又是否了解谁有充裕的时间来维护团队的和?#24120;?/p>

  • 你一直坚持的一个标准不再适用于你要完成的事情。

  解决方法:在公司和团队内,不断探讨你的目标和标准。我们要?#20146;。?#26631;准不只是纸上的一些数据,它会帮助你实现目标。

  (二十三)如何建立信任感和可靠感


信任对于维护稳定关系的重要性不言而喻,现任斯坦福大学商学院讲师、eBay 产品总监 Anne Raimondi 提出,信任感与多个因素有关,总体来?#25285;?#23427;与一个人的信誉?#21462;?#21487;靠性和真实性成正比,却与一个人的自我利益感成反比。所谓自我利益感,说的是你在多大程度上维护自己的利益,自我利益感越高,?#24471;?#36825;个人越自?#20581;?#36234;难以?#29486;鰲?#25509;下?#21019;?#22235;个角度出发,分析人们应该如何建立信任感。  

  第一,提高你的信誉?#21462;?#36890;常情况下,人们会认为那些在相关岗位上具有专业知识和相关经验的人,是有一定信誉的。如果你是一个工程师或者营销人员,刚被提拨成为一个管理者,你的同事或许会怀疑,你是否拥有领导才能和处理人事问题的能力。在这种情况下,你该如何提升信誉?首先你需要知道你的同事最看重的是什么?他们想如何与你?#29486;鰨?#23545;你有什么期望?其次,遵守你的?#20449;担?#25353;时完成任务,绝对不要隐瞒自己的无知,也不可假装自信。

  第二,表明自己是一个可靠的人。如果一个人说到做到、认真负责,承认自己的错误并从中吸取教?#25285;?#20154;们就会认为他是一个可靠的人。相反,有些人可能非常聪明,知?#23545;?#21338;,情商很高,经常让身边的人感到快乐,但因为他们无法按时按质完成任务,仍然会失去大?#19994;?#20449;任,因为他们不够可靠。

  在大公司,如果一个员工不够可靠,会有同事来帮助他推进任务。但是在一个创业公司里,管理者不一定有时间去仔细查验每一个员工的工作,每一个人?#23478;?#20855;有独立做出正确决定的能力。可靠的做法就是,出了问题,要立马解决问题。对于公司的管理者来?#25285;?#20320;可以找来相关责任人和他谈话,首先,确定你的期望和最初目标;其次,告诉他失职对团队和目标的影响;最后,和他一起思考下一次应该以怎样的方式做事。如果你是新入职的员工,想要快速建立自己在别人眼中的“可靠性”,你可以通过把一些简单的事情做好来获得好感,比如?#30340;?#20123;别人想要完成,但又没有时间来完成的任务。

  第三,彼此敞开,建立一个真实的关系。比如当创业公司遭遇失败时,管理者无需掩饰自己的失败和错误,承认错误并不会损害自己的信誉,也不能禁止员工真?#24403;?#36798;自己的愤怒和不满,这些行为会?#29616;?#25439;伤彼此之间的信任,问题的根源是缺乏真实性。如果你是公司的管理者,而同事不愿意和你建立一个真实的关系,你可以找他们谈谈,向他们敞开自己,分享你在工作中的收获与不足,以此来换取他们对你的真诚。

  第四,降低自我利益感。有一些人,在工作中非常注重维护自己的利益,造成了和他人的信任危机。事实上,这样并不利于长期利益的获取。如果你的眼里不只有自己,还有团队、用户或者更高的目标,你会更容易获得别人的信任,从而会有更多的?#29486;?#26426;会。在工作中,你可以主动给予他人帮助,在口语表达中更多地使?#32654;?#22914;“我们”、“咱们”这样的集体语言,同时也要在言语中表明你在综合考虑团队利益,在谈及过去的成就时,要注意用“我们”而不是“我”,要表明这不仅仅是个人成就,更是你们整个团队的荣耀。

  (二十四)如果你用高质量的内容为你的读者提供价值,那么销售就会随之而来

Food52 的联合创始人 Amanda Hesser 和 Merrill Stubbs 的假设是,如果你用高质量的内容为你的读者提供价值,那么销售就会随之而来。

  尽管许多品牌不愿?#20204;?#22312;客户变成真正的客户的流程?#26041;?#22826;长,但该团队决定利用每一条内容?#21019;?#36896;丰富的产品引导体验。除了丰富的内容,了解客户想要知道什么资讯也是 Food52 在制作内容时的重要考量,因此,Food52 的客服就负责提供客户回馈。Food52 就曾经透过这样做,在一个月内卖出了价值 20000 美元的「德国烹蛋杯」(German Egg Coddler:可以做出类似水煮蛋的料理)。Hesser ?#25285;?#20182;们非常?#19981;?#36825;个产品,而且,它的销量还不错,虽然离顶尖产品的销量还有一段距离。但是,Hesser 发现有很多客户回馈说他们不知?#39304;?#24503;国烹蛋杯」可以做些什么,或怎么用。

  于是,Hesser 带领团队,制作了一系列和「德国烹蛋杯」相关的内容,包括影片和 Gif 动画,向客户介绍「德国烹蛋杯」的所有细节,从介绍它是什么,到如何使用,到?#31216;住?#28982;后,Hesser 决定用电邮把这些资讯推送给客户。虽然专家们都会建议要让客户用最少的点击,就能够进入到产品购买页面,但是,Hesser 却反其道而行。在这封「德国烹蛋杯」的电邮中,Food52 选择让客户连结到他们为「德国烹蛋杯」制作的专页。然后,透过各种内容,让客户一步一步的了解「德国烹蛋杯」。这不但没有降低客户购买的欲望,反而让客户在深入的了解后,觉得他们一定不能错过这么好的产品!

  (二十五)要 2 对 1 面试

  招聘软件 Lever 的工程总监 Marco Rogers 曾就职于 Clover Health 和 Yammer,在那期间他就十分痴迷于设计和优化面试流程。过去七年,他成功招聘了 80 多名工程师,为此至少进行了 400 场面试。更让人赞叹的是,他能让自己的?#38469;?#22242;队参与其中,?#25191;?#19981;疲地面试未来的同事。对他而言,这才是面试的正?#20998;馈?#22312;他的团队中,老练的面试官每月会进行 12-16 场面试。

  在 Yammer 和 Clover Health 工作期间,Rogers 就长期使?#20204;?#21313;分重视 2 对 1 面试。他在职业生涯早期就发现了 2 对 1 面试的?#20040;Γ?#20256;统的 1 对 1 面试在他看来?#20219;?#27861;给候选人带来很好的体验,面试官也容易把整个谈话变成尬聊。他认为解决这个问题最快最好的办法就是增加第三个人。

  “让另一位同事参与其中,作为第二位面试官。我发现这不仅可以让候选人表现得更真?#25285;?#21452;方沟通也更有效,而?#19968;?#25171;破了僵硬的对话流程” ,Rogers 说。“这样的谈话可以有更多的选择和可能,既可以与候选人交谈,?#37096;?#20197;与同事相互沟通。通过三点问答会让整个讨论和评估更?#29992;?#26391;”。

  Rogers 分享了 2 对 1 面试的?#20040;Γ?/p>

  • 减少偏见。Rogers 解释道,“2 对 1 面试可以看到一些细节,比如候选人对待不同面试官?#24515;?#20123;不同表现。此外,2 对 1 面试可以让两位面试官比较自己的?#22987;?#21644;发现。但如果只派一名面试官,就很难有一些新的发现”。

  • 让互动与观察更深入。“一名面试官同时兼顾互动、观察和计时并不容易。当面试官变成两位时,就可以更好地进行互动和观察,当候选人感到紧张时,可以有效地采取一些措施帮其解围,并让面试重回正轨。”

  • 提升员工的面试技能。Rogers ?#25285;?ldquo;两位面试官最好是老新搭配。实操是理论教学无法替代的,新手会在一年内学到很多不同的?#35760;?#21644;风格。”

  • 拓宽经验不足的员工的视野。Rogers 表示,“很多人会派最资深的人去评估候选人。因为他们认为一个更有经验的人才能更好地评估候选人的资历”,“但我并未发现其中有什么关联性。换个角?#20154;?#32771;,经验少一些的员工或许可以挖掘出不同点。他们会敏锐地意识到候选人是否比自己更好,是否可以向他们学习或者该候选人是否有成为经理或?#38469;?#30340;潜能。”

  (二十六)实现合理的薪酬透明度

  很多创业公司创始人都在努力将透明度渗透到公司的方方面面。有些人通过采取行动来提高员工满意度,有些人则在努力营造一种更加坦诚的企业文化。但是,当薪酬透明这一更具体的话题出现时,一些人开始坐立不安,频繁改变立场。或许他们是担心自己会被迫在电子表格中与所有人分享自己的薪酬情况。

  Bethanye McKinney BlountBlount 曾是两家公司的创始人,也是经验丰富的工程领导者,曾在 Reddit、Facebook、Linden Lab 和 EMI 任职过。对于那些还没有准备好以这样或那样的方式实现薪酬透明的团队,Blount 提供了一些基本的实践方法,可以为以后提高透明度打下良好的基础:

  • 从数据开始。Blount 表示:“我认为每一家初创企业的最低门槛都应该是这样的?#35946;?#29992;市场数据建立薪酬理念。”

  • 在你的日记中勾画出水平和?#27573;Аlount 从一开始就非常?#19981;都?#24405;薪酬水平和?#27573;А?ldquo;明确开始的水平和目标。你不必和任何人分享,但这对你的战略来说是一个很好的洞察。这也是一种与未来的自己交流并保持诚实的方式。”

  • 确立薪酬审查点。对于那些不?#19981;?#38075;研?#38454;史段?#25110;特定水平的早期团队来?#25285;?#36824;有另一种策略可以证明他们对薪酬透明度的?#20449;怠?#27599;年为每个人进行一次比较评估,并关注市场数据的一致性,为员工提供一些更可预测的依据。

(二十七)通过画出决策是如何做出的来提高决策的透明度

  James Everingham 在 Instagram 担任工程主管期间发现了一个问题?#26680;?#30528;团队规模的扩大,决策和沟通的透明度都不可避免地被削弱了。为了揭开做出决策的过程的面纱,他的工程团队采用了 RACI 框架作为决策流程。为了让这个模型在实际的层面上得?#25509;?#29992;,Everingham 用了另一个缩?#21019;剩篟AM(责任分配矩阵),它帮助确保只有一个人负责最终的决策。

  你可以有比决策者人数更多的决策,但如果你的决策者数量比决策数量还多,那你就会遇到问题。

  这让我想起了艾森豪威尔的一句经典名言:计划书往往是无用的,但是计划的过程是不可缺少的。RAM 本身是无用的,但制定 RAM 和确定责任人/决策者的过程对于凝聚公司非常重要。下面是 Instagram 工程团队使用的 RAM 示例:

  (二十八)学会这 6 个步骤,快速修复团队成员之间的紧张关系

  美国著名人才培训公司 Gates Group LLC 的创办人 Laura Gates 在担任过多年的人才教练后,?#39029;?#20102;六个步骤,让我们可以修复团队成员间紧张关系。

  (1)找一名中立的人担任协调者,负责收集团队成员希望改善的事。Gates 认为,要妥善的化解团队成员之间的紧张关系,我们先要找一名协调者。他不需要像 Gates 一样是专业教练,但是,他一定要能够在协调时保?#31181;?#31435;。因此,这位协调者最好和团队成员没有任何关系,事情的成败也不会影响他。因此,他可以专注的提供团队成员们回馈就好。

  (2)讨论前要先设好场子,让参与者能够安心说真话。要让这样的讨论有效?#21097;?#24182;且能够达到化解紧张关系的目的,我们需要一开始就把场子设好。首先,我们要让所有参与者都知道这是一场要求大家说真话的讨论,温良恭俭让这些美德就要被暂时放一边。要真正的解决问题,所有参与者?#23478;?#21033;用这场讨论,详细而公开的让大家都知道他对团队成员不满意的事。一般人都不习惯在这些公开场合说真话,因此,我们可以请场内最资深的成员?#21019;?#39046;大家?#20449;担何?#20204;需要诚实、勇?#19994;?#35828;出我们面对的问题,好让我们往后的?#29486;?#21487;以更顺利。在这一刻,我们需要完全的专注在这场讨论上,而且在讨论时我们可以显露出我们「?#34892;浴?#30340;一面。最后,透过这场会议,我们会变成更?#30475;蟆?#20581;康、有冲劲的团队。

  (3)分享个人脆弱的经历,加深团队成员的了解与信任。在设定好场子后,我们可以开始请参与者分享塑造他们性格的往事。由于这些事件都可能很个人,而且会展现出每个人脆弱的一面,因此,大部份人都不太愿意将这些经历说出来,除非有人愿意先开始这样做。因此,讨论开始前,我们需要先找一位成员,请他成为第一位分享的人。其他的参与者看到有人愿意领先分享,就比较容易放下心?#28291;?#24182;且了解没有人会因为分享的内容而批判他。

  (4)带大?#19968;?#21040;原点,?#39029;?#20914;突发生的真正原因。在大家都放松,并建立了更深的连结后,我们可以开始解决每位成员和他人的冲突。很多时候,冲突都是源自于小误会。由于这些误会没有在当下被厘清,所以它才有机会渐渐的演变成更?#29616;?#30340;冲突。所以,要解决问题,我们需要「回到原点」,去了解最原始的误会是如何产生的。因此,我们需要询问提出问题的人他是什么时候发现这个问题的。同时,我们也要了解为什么他会有负面的感觉、他对事情有什么结论、以及还有什么其他例子支持他的结论。

  (5)让相关的人事件重播,了解他们当下为什么这样反应。在了解的问题后,我们就可以进入「事件重播」,让另外一方开始解释在问题发生那个当下他们为什么如此反应。

  (6)?#39029;?#21452;方认同的解决方法,下次冲突发生时能处理得更好。听取了双方的?#24471;鰨?#28165;楚知道事件发生的来龙去脉后,我们就可以开始讨论这么做,才能够避免误会的发生。一般来?#25285;?#27599;个问题都会很多种的解决的方法,最重要的是?#39029;?#21452;方都能够接受的方式。当大家达成共识是,我们就要将它记录下来,提醒我们下次面对类似的事件时,什么才是比较好的处理方法。

  (二十九)打造内容闭环

  Casey Winters 是 Greylock 增长顾问、前 Pinterest 增长团队负责人。从硅谷知名送餐公司 GrubHub 到?#35745;?#31038;区明星 Pinterest,再到现在的顶级投资机构 Greylock(Portfolio Company 包括 LinkedIn、Facebook、Airbnb 等明星独角兽),Casey 亲历过诸多增长试验。无论中美,无论上市公司还是初创团队,都会在某一时间段遇到增长瓶?#20445;?#32780;导致这一结果背后却有着共性的因素: 付费闭环(Paid Loop),即烧钱获客。

  Casey 提到,Pinterest 也曾仅通过 Facebook 推送引流,前期效果不错,但在后期出现两个局限性:一是?#35272;?#20027;流平台的开放内容协议,一旦协议关闭则丧失了增长渠道?#27426;?#26159; Facebook 和 Google 的流量费用?#25214;?#25856;升,对于初创团队是极大的运营开销,这也导致很多团队难以盈利。

  来到中国,Casey 也发现同样的情况:“许多公?#24452;家?#38752;付费买流量来做增长,因而增长的天花板和公司的资本力量紧密相关。”在 Casey 看来,烧钱并不是可?#20013;?#19988;?#36175;?#23637;的增长模式,增长团队存在的意义是连接用户与产品现有功能,从而?#22836;?#20135;品的价值。

  他分享了自己在 Pinterest 上的策略调整:从以买流量为核心到以发掘优质内容,鼓励用户产出优质内容为核心。Casey 也为 36 氪讲述了 Pinterest 的增长?#36947;?/p>

  Pinterest 的用户会在平台上根据不同话题、领域创建自己的内容集合页。基于这个产品特点,Casey 的团队收集了许多话题下最受欢迎的集合页收藏,然后将这些内容放到搜索引擎里面,以此获得了超过 1500 万的日访问量。

  那么这些浏览用户如何转化为注册用户呢?Casey 的团队做了试验,发现如果用户在注册前无法看到任何 Pinterest 页面内容,则跳出率会很高。因此,他们采取了这个方法:当用户在 Google 搜索关键词时,他们可以看到 25 张 Pinterest ?#35745;?#24403;他们点击进入页面后,则可以下滑继续浏览部分内容;成为注册用户后,可以无限下滑解锁全部内容。这个策略让转化率提升了 50%。

  Casey 称这种围绕 CGC、PGC、UGC 优质内容来驱动用户注册、分享、留存的模式为内容闭环(Content Loop)。在这个闭?#20998;校?#20197;内容吸引来的用户可?#20013;?#20026;产品吸引新的流量、用户,成为一个不断推动增长的循环。

  基于这个逻辑,Pinterest 在之后加入了算法信息流,基于用户保存内容获取用户偏好,从而进行推送。据悉,Casey 和他的团队曾让 Pinterest 的注册用户?#30475;?4 千万增长到 1.5 亿。

  (三十)重视产品体验的“第一公里”

  无论你是在开发产品、创造艺术还是撰写书籍,你都需要?#20146;。?#20320;的顾客在与你的作品互动的第一次体验中,尤其是在最初的 30 秒内,会做出一个全面的判断。?#39029;?#36825;前三十秒为“第一公里”,它是产?#20998;?#26368;关键但最容易出现问题的部分。

  如果“第一公里”失败了,那这款产品基本就没什么希望了。你也许能够获得不错的下载量或者注册量,但是很少会有顾客会?#20013;?#20351;用你的产品。最根本的是,你需要让你的客户知道这三点:他们为什么要用你的产品、他们能通过产品做到什么、他们接下来该做什么。

  一旦一个新用户知道了这三件事情,他们就会心?#26159;?#24895;地投入时间和精力使用你的产品。他们一开始并不需要完全知道如何使用你的产品。你需要做的是要让他们信?#25991;?#24182;且清楚的了解他们的下一步是什么。

 
来自: 36氪
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